在所有的电动车品牌中，速派奇应该算是最有个性的品牌之一了。对这个草根行业来说，不少企业的个性就是老板的个性，所以不少人在解读这个品牌的时候，都同时要解读这个品牌背后的老板，由此，老板的性格比企业的性格更加突出了。

       速派奇进入电动车行业的时间并不算很早，与当时行业最早的一批比如千鹤、大陆鸽等品牌相比，还算一个迟到者，但与当时那批“始作俑者”相比，速派奇今天仍然以一线品牌的身份活跃在行业，并一定程度在引领着行业的走势，这并不是一件容易的事情。

        对于行业来说，常州的地位应该没有人会小视，事实上，苏锡常之于2007年之前的行业，便宛如底特律之于美国的汽车产业、鲁尔之于德国的重工业。而起因则源于常州在中国自行车产业以及无锡在中国摩托车产业中的基础地位。事实上，代表今天常州电动自行车产业的品牌，多数均出自当时自行车行业的“四大天王”——李长根、周爱国、张腊生以及陈国荣，四个人不同的个性也造就了今天四个企业在行业不同的位置与风格。

        这个有个性的速派奇品牌的人物就是李长根——我们完全可以将这两者划等号，而李长根身上仍然带着浓厚的自行车情结，尽管今天的行业更经常将这个品牌看作是电动车行业的代表，所以当我们听到李长根常常拿捷安特来举例时，我们就能明白一切了。因为自行车已经凝结到了李的生命之中，甚至融入血液成为其生命的一部分，对这一点，我想包括陆小宝、王小珍以及项锡怀等理解也都相当深刻。

        所以，事实上，行业都是将这两者划等号的。

        作为一个自行车品牌，转型介入电动车行业的，速派奇算是最成功的一个了，尤其是对于南方来说，更称得上代表中的代表了。从现在的眼光来看，在同类的自行车品牌中，速派奇算最有战略眼光的一批了，当时全国几大自行车产业集中区域包括天津、上海、深圳和常州中，天津的产业基础规模最大、占有出口市场也最多，因此不少企业的目光还是瞄准着海外市场代工。上海虽然以凤凰和永久为中心云集了雄厚的产业基础，但是由于轻工业这一产业在上海各个产业中整体地位的快速下降和几大企业的本位主义原因，上海除了一批电动自行车的先行者以外，发展中并没有凸显出强势的主力品牌。而对于常州来说，在前几年行业的快速发展过程中，也走到了前列，不仅在整车领域形成了区域聚集效应，在电机、塑件等主要零部件方面也形成了相当的规模效应，而速派奇就成了其中的代表。经过发展，除了整车外，其在电机、电池和塑料件方面都形成了相当的供给能力，从而也成为今天速派奇核心的差异竞争能力。

        更重要的是，在市场化运作方面，速派奇也形成了行业几个标杆。首先是代言人，当行业在2006代言成风的时候，速派奇其实已经做了第一批吃螃蟹的品牌，其与绿源和新日一样，都是行业最早一批邀请代言人的企业，而且这三个代言人都是当时公众中炙手可热的人物，比如速派奇的李湘。其次是大户制，这个也是谈到速派奇时争议最多的话题，而从我们获得的信息来看，2007年大家还在津津乐道达到50万辆年规模的时候，其实速派奇已经在歆享由此带来的丰厚的规模以及成本回报，而之所以能形成这样的结果，与速派奇的企业性格和策略有着很大的关系，而其当时的大客户规模以及产出，也让不少同类品牌垂涎不已。其次是市场，速派奇算是行业较早一批动用市场手段来推动终端建设的企业之一，其强调大户制、强调专卖、强调店面的专业化也让速派奇走在了行业的前列，并在一定程度上拉开了行业终端大店建设的序幕，成为整个行业终端建设的先行者之一。

        所以，那个时候的速派奇成为了行业最可爱的品牌之一，速派奇人也成了行业具有标杆性的人物，而一度速派奇的团队也成为了当时行业最豪华的团队之一，李长根的麾下也聚集了当时一批行动力最强的队员。这样看来，大户制、团队和品牌三样也形成了速派奇立业的牢固“大三角”，而在外界，很多人其实还只是雾里看花。

        但是，一切都在变化中，尤其是对手和竞争环境。

        爱之弥切，恨之愈深！

 

 

　　 道可道，非常道

 

        不少人在评论速派奇的时候，都认可速派奇的个性，认为速派奇具有少有的执着坚毅与大胆，这个也还是企业文化的一种表现，与此相佐证的就是，速派奇有着许多行业其他品牌所不具有的传奇故事，所以一位企业的部长曾经不止一次让我描绘一下速派奇的传奇故事。我们在评价2008年的速派奇的时候，认为“市场在发展、在变化，人也在发展和变化，但是人总是希望改变别人而不是改变自己，尤其是如果个人乃至企业的性格已经基本定型了的时候”，而这个评价在我今天看来有点小心或者说中庸，但对于当时的速派奇来说，应该还算中肯的了。

        确实，面对2008年行业的变局，速派奇的应对相对捉襟见肘了一些。当时的状况是，面对洗牌，2008年的行业似乎遭遇了“寒流”，不少品牌在这股“寒流”面前有些噤若寒蝉，但是仍然有“鲶鱼”出现，这就是爱玛。这个品牌在大家对2008年还没有看清方向的时候，就大胆出手：火辣的渠道拓展、出位的广告手法、抢眼的促销概念、强力的事件营销、频繁的终端推广——这一系列让人眼花缭乱的动作似乎在进行一场“豪赌”的盛宴，这场以整个行业为庄家、以产品为轮盘、以质量为筹码、以品牌为后盾的赌局从一开始就没有让多少人看懂，许多人买庄不买闲，更多的人也只作壁上观，甚至等着看这场赌局的结局。

        但是2008年一年下来，爱玛不仅给我们证明了逆势之下的“可为”，而且证明了可为之道，那就是整合营销——将新闻、广告、公关、形象传播、促销等多种工具综合运用，同步提升渠道力和终端力，实现了规模与品牌的同步提升，而将这一大段话浓缩下来其实就是四个字，这四个字道出了爱玛当年成功的经验——广告+促销。虽然这个不是爱玛成功的全部，但这种模式确实给当年的不少品牌造成了冲击，其中就不乏行业前列的大品牌比如新日、雅迪以及速派奇，当然这也拉开了行业剧烈整合的序幕。

        这就是变化，让速派奇痛苦的变化，对此一位行业人士曾对笔者直言不讳，在这种外部冲击下，受伤最重的就是速派奇。而原因，用今天的眼光看来，还是出在其成功的“大三角”上，缘何？熟悉汽车的朋友应该都知道，在减轻正面碰撞对驾驶人伤害的措施方面，曾经有两种技术倾向，一种是“吸能式”，这以日系为主，强调发生碰撞时发动机舱变形来吸收碰撞的能量；另一种是“抵御式”，以欧系为主，强调加强发动机舱结构强度，抵御变形产生的二次伤害。曾经两种流派都各自发展，但到了今天，两者却相互吸收对方有利方面，从而使得汽车安全级别大幅度提升。因为任何事物“至刚则易折”，曾经相当稳固的“大三角”，在这种外部的变化与冲击之下，开始了变形。

       于是我们看到了2008年的速派奇。不过需要说明的是，尽管当年的行业总销售规模在下降，但新日、雅迪、爱玛、速派奇以及绿源的销量仍然都出现了不同比例的增长，这点任何人也都无法否认，也就是说，从2008年开始，大品牌主导行业格局的时代开始到来。另外一点就是，行业的主流品牌之间以及主流品牌与二线品牌之间的差距开始迅速拉开，并呈现数量级的变化，品牌与渠道整合开始给主流品牌留出更多的缝隙，行业资源和要素也都逐渐朝主流品牌聚拢，谈到这一点的时候，胡淞嵛以及余林都曾经表示肯定。

        所以剧烈的变化有的时候可能是好事，关键在于如何处其中。

        道可道，非常道！

 

 　　变是为了不变

        机遇一般来源于两个方面，一个是别人给的，一个是自己争取。如果想等着捡或者天上掉下来，那至少也得有实力来抓住。好比如古玩市场的捡漏，不管是初入行的还是久经沙场的玩家，内心都一个梦想，那就是捡漏——在一个不识货的卖家手里买下一个3块钱的东西转手就能卖300万。不过谁都知道，捡漏除了要运气，还得靠眼力，这可是多年积累下来的，否则一“打眼”就容易上当，当年高秀敏、范伟搭档合作的“拿碗卖猫”小品，说的就是这档子事情。

        记得当年拿破仑在说中国的时候，说中国是一头暂时睡着了的雄狮，所以有人评价当年速派奇的时候，认为是一头开始打盹的狮子，当然也有好事者说，那是一头掉牙的狮子。

         但2009年的速派奇作了证明。

        2009年是行业价格战的开端，注定谁都无法逃避，只能勇敢迎战，因此谁都要思考和谁打、怎么打、拿什么打和打到怎样的程度的问题，而这个过程注定了会痛苦、会无奈、会不安，这就是战争，商场如战场即在于此，而在这个过程中，谁都有一个从不适应到适应的过程，都要在量与利的天平上去跳舞。在这个过程中，速派奇没有逃避，选择了出击，这就是2009年的“战鹰行动”。

        其实，这个已经是结果，背后的过程一般不足为外人道，因为当我们看到这个结果的时候，事情早已经发生了本质的改变，因为那个时候人们已经开始诟病速派奇原本的“铁三角”，甚至王启龙、陈名友成为李长根麾下一员的时候，多数人还都不看好。但事实上，2009年的速派奇成为了行业经常道的对象，更重要的是，2009年的速派奇为行业树立了几个标杆，新的管理机制、新的团队、新的品牌形象、新的营销与推广策略、尤其是勇立潮头的勇气，让行业一时侧目，而这点，作为速派奇背后人物的李长根心里比谁都明白。这是速派奇“铁三角”其中的一角变化，而作为其合作伙伴的《营商》，只是起到了该起到的作用。

        回头来看，在行业快速发展的时候，大户制成为了速派奇快速掌控行业终端的利器，而且由于速派奇的大户更多集中在地级乃至县级城市，这种领先于行业的精耕细作让速派奇在区域市场的占有率出奇之高，2009年，速派奇的这种优势得到了淋漓尽致的发挥。但问题的反面就是，大户制可以带来区域销量的集中提升，规模的扩大却要求网络的尽可能覆盖，量与利也需要平衡，在这方面速派奇同样需要创新。

        李长根领衔了这场创新。

       这就是2010年翔鹰计划和春耕行动，尤其是春耕行动，从2009年12月开始的以点带面、以示范树榜样的落地推广，对于网络结构的梳理和渠道的深入开发起到了奠基性的作用，而这一点，无疑又开了行业之先河。所以从二月份开始我们看到，包括新日、雅迪和爱玛都开始分区域梳理网络、整饬渠道结构、提升终端能力，在这方面李又一次走在了行业前列。这样看来，各个企业对于行业变化的应对措施有时候并没有什么不同，唯一不同的可能就是谁走的早、谁走得更好，而这些恰恰决定了最后的结果。

        在王启龙看来，这场由李直接发动的春耕行动显示了其企业经营中一张一弛的文武哲学以及现代企业管理必须的企业所有权与经营权之间的平衡与艺术，更重要的是，其高屋建瓴地为应对行业变局埋下了伏笔。因为作为总经理的王启龙，承接企业战略与战术之间的转接，对于企业的具体经营要承担主要职责，与李之间的架构有着共同增值与裂变的功能。而在陈名友看来，销售的龙头作用在春耕行动的细致铺垫下也得到了强化，毕竟作为一个空降兵，对于速派奇大户制的短期理解还不是那么深刻，对于大户网络的推动能力还要加强。而这方面，李长根以其鲜明的个性与个人魅力顺理成章铺陈了翔鹰计划中诸多的要点，使得春耕行动绽放了绚烂之彩，成就了落地之功，也直接将陈凯健领衔的产品与技术“矩阵革命“的成果转换成了市场的动力。这是速派奇“铁三角”其中的另一个角的变化。

        变化还在继续，表现在收放之间，只不过被行业进行了一场多角度的解读。

        不说其他，一个能够解读的事件就是周晓培的到来，这主要是因其个人背景以及到来的时间节点。显然，现代的企业经营需要团队的合理有序分工，当有人问CEO之王韦尔奇是如何让一个庞大的企业有序的时候，他说了一句相当精炼的话，那就是“管理越少、企业越好”，当然他不是说不管理，而是强调了合理的手段与制度，而反对直接干预，所以他同时表示不要以命令来组织公司的运行。在我们看来，周的到来，无疑强化了速派奇新的“铁三角”中最后一个角——团队的力量：生产和技术系统的周晓培和陈凯建；销售管理系统的陈名友、陆小宝、王小珍；销售开发与推广系统的陈名友、何飞龙与项锡怀；这一团队已经堪称行业之豪华团队。

        因此新的“铁三角”已经形成。对外来说，是老“铁三角”的升级，对内来说包括李、王以及经营团队的稳固，所以以旁观者的眼光来分析，李应该认为速派奇新的奇点已经形成，对他来说，寻求整体战略性的稳定与战术的平衡将成为重点。而回到题目再来说，记得有一次和李吃饭时聊起《阿凡达》，他说，一部电影如此吸金，值得企业借鉴，这点与企业经营的本质是相同的，而其开创性的精神也是值得尊敬的，恐怕这才是李真正追求的。

        这就是变化，而一切都是为了不变。

 

 

　　编辑：（香香）